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| CLUB_EMPRESA_FAMILIAR |
| SI NO QUIERE PROBLEMAS, PREPARE CON TIEMPO LA SUCESIÓN EN SU EMPRESA FAMILIAR (EL ECONOMISTA 08/10/07 |
| 10/10/2007 |
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Ser objetivos con la formación y capacitación de los hijos. Este es el consejo que dan los expertos a los directivos de las empresas familiares cuando se trata de ceder el relevo del mando en la compañía. Este paso generacional es uno de los mayores quebraderos de cabeza de los empresarios, que muchas veces dejan para el último momento. Por una parte tiran los lazos sanguíneos y por otra la rentabilidad de la empresa. Saber cuándo retirarse, de qué forma y a quién dejar el relevo son algunas de las claves para conseguir que la empresa no quiebre.
Jonhn Davis, uno de los gurús mundiales en empresas familiares, señalaba durante un encuentro de Crédito y Caución en Portugal, que uno de los pilares fundamentales del negocio familiar es que no se basa sólo en ser competitivo, son en perpetuar esa competitividad, manteniendo el control familiar del negocio a través de diferentes generaciones. Las compañías que se han posicionada fuertemente en su sector lo han hecho gracias “a la buena definición de la visión, misión y valores empresariales”, señala Jesús Casado, director de relaciones empresariales del Instituto de Empresa Familiar.
Pero ¿por qué se tiende a apurar el momento de la sucesión? "el miedo a perder el estatus social muchas veces dilata en el tiempo la sucesión, porque se pasa de ser un empresario a un jubilado", explica Cristina Cruz, experta en empresa familiar del Instituto de Empresa. La mala gestión de los hijos o la poca confianza que se tenga en su formación y capacitación, así como el miedo a tener demasiado tiempo libre, son otros de los motivos que retrasan el nombramiento del sucesor. No obstante, "hay sobre todo un problema de afectividad a la empresa, ya que el fundador se ve en ella de por vida", matiza Javier Cuadrado, secretario general de la Cámara de Comercio.
Para que todos los cabos estén bien atados es importante tomarse un tiempo prudencial para preparar el traspaso del mando. La experta del Instituto de Empresa habla de tres o cinco años como mínimo. Y es que hay que hacer las cosas en tiempo y forma para que la familia tenga claro qué es lo que va a pasar.
Pero designar a un hijo sucesor y no a otro, e incluso decidirse por otro familiar más lejano o por un externo no es una decisión fácil. "Para evitar problemas y que los hijos no quieran encargarse de la empresa, deben empaparse desde edades muy tempranas de la filosofía de la compañía", explica el director de la Asociación de la Empresa Familiar de Alicante. Además, si se les da algún cargo de responsabilidad dentro, el día que tome el relevo no lo verán simplemente como el hijo del jefe.
Algunas empresas caen en el error de "crear un puesto a propósito del hijo, pero no tienen ningún tipo de responsabilidad. Hay que ponerle en un área en la que tenga que desarrollar pequeñas metas y que poco a poco se gane la credibilidad de los compañeros". matiza Cruz.
Lineas de actuación
Romper bruscamente con las directrices del fundador cuando el nuevo directivo toma las riendas perjudica a la compañia. "Es necesario romper con ciertas líneas de actuación, pero hay que ira poco a poco", señala Antonio Hernández. "Los cambios son normales y es un riesgo que hay que correr. Por eso, si se ha diseñado bien el proceso de sucesión no debe ser traumático", matiza Javier Cuadrado, de la Cámara de Comercio.
El nuevo sucesor deber tener algo claro: "Que va a ser el capitán de la empresa, por ello tiene que conocer el ámbito en el que se va a mover y sobre todo mostrar un fuerte compromiso con la filosofia de la compañía", dice Cuadrado.
Aunque colocar a un hijo o un sobrino al frente de la empresa es tentador, tener en cuenta su formación y conocimiento es fundamental. "Ante la pregunta: ¿debe empezar desde abajo o desde arriba? ¿Cúal debe ser su primer puesto en la empresa?; a mi me gusta contestar con otra pregunta: si no fuera su descendiente, es decir, si se tratara de un profesional no familiar, ¿qué puesto le asignaríamos en la empresa?", explica Angel Sánchez, director de la cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Alicante.
Hace décadas las empresas familiares no conseguían superar dos relevos generacionales al mando de la compañía. Su venta o traspaso de poderes a terceros era una de las salidas para ver que su proyecto no desaparecería del mercado y es que "encorsetar a la familia en un negocio que no quiere lleva inevitablemente al fracaso", señala Cuadrado.
CREAR UN PROTOCOLO DE FUNCIONAMIENTO PARA EVITAR CONFLICTOS
Unas reglas del juego para evitar problemas interpersonales. Eso es lo que se pretende conseguir mediante el Protocolo Familiar. "Es un documento jurídico que recoge el sistema de relación entre la empresa y la familia más allá de un pacto de accionistas", define Jesús Casado, director de relaciones empresariales del Instituto de Empresa Familiar. Algunos de los puntos que deber recoger son "la edad que tendrá el sucesor, su formación, cuál será su actividad la forma en que tomará las riendas, entre otros", señala el especialista. No obstante, "el Protocolo debe amoldarse a la empresa y no ésta estar coaccionada por él", matiza Javier Cuadrado, de la Cámara de Comercio.
3 Años es el mínimo de tiempo que los expertos aconsejan para crear un proceso de planificación de sucesión. A pesar del tiempo estimado es positivo que el fundador tenga claro que algún día tendrá que abandonar la empresa y ceder el mando a otro. |
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